|
В 2008 всем участникам индустрии гостеприимства показалось, что гостиничный рынок в нашей стране наконец-то начал развиваться по европейским нормам и тенденциям.
Все компании имеющие отношение к гостиничному сервису его долго ждали, и казалось, что внутринии собственники и девелоперы наконец-то обратили внимание на этот сегмент бизнеса или рынка недвижимости , который инвесторы считали неинтересным с точки зрения сроков окупаемости вложений, размеров необходимых инвестиций и трудностей реализации проекта гостиницы или ресторана . Для примера, средний срок окупаемости торгового-развлекательногоцентра (КРЦ) составляет 4-7 лет, бизнес-центра — 5-8 лет, а гостиницы — 8-10 лет.
Развития гостиничного рынка России и Украины ждали и туристы, как местные, так и иностранные. Неоправданно высоким казалось платить $300 за номер в самой обыкновенной трехзвездочной гостинице в Москве и $1 тыс. за номер в пятизвездочной гостинице. Иностранные аналитические издания в 2007 году занесли в рейтинг самых дорогих гостиниц Европы московские гостиницы . Что касается почти полного отсутствия сегмента современных гостиниц в городах регионов , то эта тема стала одной из наиболее дискутируемых на всех последних конференциях посвещенных индустрии гостеприимства.
В 2007 году большинство международных гостиничных сетей, собиравшихся выходить на российский рынок, перешли на стадию выполнения проектов. Стали появляться реально подписанные контракты на управление. Hilton (бренды Hilton, Double Tree by Hilton, Hilton Garden Inn, Hampton) — контракт на управление отелями под брендом Hilton Double Tree в Новосибирске, под брендом Hilton Garden Inn — в Перми. Wyndham (бренды Ramada, Days Inn, Wyndham) подписали контракт на управление отелем Ramada в Екатеринбурге. Rezidor (бренды Park Inn, Radisson) подписали контракт на управление отелями под брендом Radisson в Москве, Тюмени, Ростове-на-Дону, под брендом Park Inn — в Санкт-Петербурге, Ижевске, Волгограде, Туле. Accor (бренды Ibis, Novotel, Sofitel) стали управлять гостиницами Novotel в Москве и Екатеринбурге, Ibis — в Санкт-Петербурге и Омске.
Инвесторы вкладывали деньги в проектирование гостиниц, оплачивая недешевые услуги именитых зарубежных дизайнеров, отельеров или архитектурных бюро, многие проекты уже были в стадии начального строительства или проектирования . Проектировались гостиницы сети Kempinski в Ростове-на-Дону и Подмосковье, гостиницы Radisson — в Москве и Тюмени, пятизвездный отель Intercontinental в Москве и многие другие гостиницы и отели . И неожиданно для всех осенью наступил кризис , в том числе и в гостиничном бизнесе .
Трудно сделать оценку или анализ, потерял ли гостиничный сегмент больше, чем сегменты торговой или офисной недвижимости. Многим крупным гостиничным девелоперам банки закрыли кредитные линии или подняли процентные ставки до высокого уровня, что по ним не интересно сейчас привлекать заемные инвестиции. То же самое произошло и на рынке строительства торговых и бизнес-центров.
С одной стороны, строительство гостиницы более дорогостоящий проект, чем строительство офисного или торгового центра. Чаще всего схема финансирования была такая: на личные инвестиции покупался участок земли и разрабатывался бизнес-план включающий в себя архитектурный-дизайн проект строительства, а кредитными средствами оплачивались расходы на стройку и оснащение гостиницы. В этом как раз и есть главное отличие строительства гостиницы от торгового или офисного центра: на этапе завершения строительных работ владелец торгового или офисного центра уже начинает здавать в аренду — его бизнес уже работает, так как отделкой и дизайном помещений занимаются сами арендаторы.
Владелец же гостиницы после окончания строительных работ приступает к внутренней отделке интерьеров помещений и ее оснащению всем необходимым : гостиничной мебелью, оборудованием для гостиниц , текстиль и т. д. Этап оснащения и внутренней отделки интерьеров гостиницы длится около года, и его бюджет может составлять до 40% от общей стоимости всех затрат на проект. К тому же этот этап достаточно непростой в реализации и требует привлечения высокопрофессиональных кадров. Его можно сравнить с завершением ремонта и меблировкой большого количества типовых квартир с 5-7 типовым дизайном . А доход от работы гостиницы владелец начинает получать только после его открытия.
С другой стороны, поскольку на рынке девелопмента гостиниц было много, как ни на каком другом рынке недвижимости, частных инвесторов, которые строили объекты без привлечения заемных средств, проекты, финансируемые таким образом, практически не пострадали. Инвестор может еще и извлечь сейчас выгоду от снижения цен на строительные работы и материалы. Здесь надо заметить, что все-таки большинство таких проектов гостиниц — это мини-гостиницы или отели, которые не будут управляться профессиональными гостиничными операторами.
В результате, на наш взгляд, в 2009 году будут достраиваться проекты, которые уже находятся на финальной стадии реализации: в этом случае дешевле будет найти деньги и завершить строительство, чем остановить или заморозить проект. Поскольку когда гостиница откроется, она в тот же день начнет генерировать прибыль и станет для владельца работающим активом, приносящим живые деньги.
Кроме того, продолжится разработка гостиничных проектов на бумаге. Стадия проектирования не такая капиталоемкая, как строительство, поэтому инвестор может не спеша вкладывать деньги в разработку архитектурного и дизайн проекта здания гостиницы, дизайн-проекта интерьеров и отшлифовывать бизнес-план и бюджет, ожидая, когда ситуация с кризисом финансирования разрешится.
Также в последнее время наметилась тенденция импортозамещения европейских товаров при комплектации гостиниц из-за роста курса евро к рублю.
Потребителям же гостиничных услуг ничего не остается, как ждать окончания кризиса и появления на рынке отелей международного уровня по приемлемым ценам. Хотя московские гостиницы уже стали снижать цены из-за уменьшения потока бизнес-туристов. Ведь одной из статей расходов, которую урезают в компаниях в кризис в первую очередь, являются командировки сотрудников.
Цикличность кризисов. Несмотря на то, что большинство прогнозов в отношении России носит более оптимистичный характер, чем в отношении Европы и США, ожидаемые экономические показатели не однозначны: в частности, по росту ВВП на 2009 год прогнозы колеблются от слабо отрицательных значений до 3-4% в положительную сторону.
В ситуации, когда будущее развитие проглядывается нечетко, логично было бы обратиться за недостающей информацией к периодам прошлых лет. Эту информацию, в свою очередь, по мере возможности, следует скорректировать за счет экстраполяции данных, полученных на внешних рынках, поскольку в России пока не накоплено еще достаточной информации, позволяющей «рассчитывать» продолжительность циклов деловой активности. Так, например, отечественный рынок недвижимости, в отличие от рынков Европы и США, пока не прошел ни одного «полного оборота» - от нижней до верхней стадии роста, и насыщение рынка ни разу еще не становилось причиной снижения доходности в этом сегменте.
Чтобы быть точными, следует сказать, что рыночных кризисов как таковых коммерческая недвижимость в целом и гостиничная отрасль в частности в России испытала не так много, точнее, испытала всего один, поскольку негативные явления, происходившие в начале 90-х годов, имели под собой не только и не столько экономическую основу. А вот в 1998 году причина спада активности – инвестиционной и операционной – в гостиничном секторе Москвы (а именно здесь к этому времени сложился наиболее развитый для России гостиничный рынок) заключалась уже в резком ухудшении состояния российской экономики. При этом кризис прервал стадию активного роста рынка коммерческой недвижимости, который сразу перешел в фазу спада.
Кризис 1998 года и гостиничный рынок Москвы. Десять лет назад события развивались таким образом. Начало кризиса, а он, в отличие от нынешнего, имел четко «озвученный» правительством страны старт, не вызвало немедленного сворачивания деловой и туристской активности. Во всяком случае, в августе-сентябре гостиничный рынок Москвы в его наиболее «дорогом» и, как показали дальнейшие события, уязвимом сегменте, демонстрировал положительную динамику по всем показателям - этому способствовала практика предварительных бронирований, сложившаяся в отелях верхнего сегмента. Но уже в октябре ситуация изменилась, и средний показатель доходности на номер (Room yield) упал на 27% по сравнению с предыдущим месяцем. Сравнение, впрочем, не совсем корректно: в гостиничной практике не принято сравнивать показатели доходности от месяца к месяцу: так, сентябрь для московских гостиниц всегда был более доходным месяцем, чем октябрь.
Затем с небольшими колебаниями, в том числе сезонного характера, Room yield верхнего сегмента гостиниц Москвы продолжал сокращаться, как показано на диаграмме 1, таким образом, что в августе 1999 года этот показатель составлял менее половины от доходов на номер, зарегистрированных в сентябре 1998 года.
Диаграмма 1
Источник: Jones LaSalle Hotels, STR Global
Уменьшение доходности на номер было, в первую очередь, результатом снижения спроса, так как гостиницы пытались удержать тарифы на высоком уровне, понимая, что снижение цен в кризисной ситуации не позволит впоследствии быстро их повысить, и отразится на существенном снижении маржи прибыли. Это – наиболее распространенная тактика, применяемая на всех кризисных рынках. В течение практически всего первого кризисного года (1998/1999 гг.) показатель room yield снижался, как показывает диаграмма 1 и диаграмма 2. В такой ситуации особенно опасно резкое снижение цены одним из ведущих игроков рынка. В Москве, как показывают наблюдения, существенное ухудшение ситуации наступило в марте-апреле 1998 г., и оно было усилено ценовой политикой ряда отелей, резко снизивших цену именно в этот период. В целом за год (август 1998 г. к августу 1999 г.) снижение средней стоимости номера (ADR) на рынке составило 12%, загрузки – 27% и дохода на номер – 48%.
В 2000 году был пройден абсолютный минимум – $66,6 на номер в сутки, затем возобновился рост, вначале стимулировавшийся ценовым дисконтом, но уже с 2002 года доход на номер увеличивается за счет роста спроса на фоне одновременного роста гостиничных тарифов. Здесь следует отметить, что, в отличие от ситуации 2008 года, десять лет назад гостиницы заявляли стоимость номеров в долларовых ценах, что не позволяло «заменить» выбывший спрос со стороны иностранных посетителей российскими клиентами. Этот же фактор существенно осложнял задачу «сдерживания» цен.
Диаграмма 2
Источник: Jones LaSalle Hotels, STR Global
Московскому гостиничному рынку потребовалось почти 5 лет для восстановления «докризисных» позиций, и только 3 года для удвоения достигнутых до него результатов. При этом в течение последних 4 лет (с 2004 по 2007 год) доходность рынка росла на 25-30% в год.
Что происходит сейчас? На фоне существенного роста, который фиксировал столичный гостиничный рынок на протяжении последних лет, ситуация, сложившаяся в течение последних месяцев 2008 года, не кажется особенно драматической: несмотря на снижение доходности на номер в гостиницах верхнего сегмента Москвы в октябре-декабре, в целом по году сохраняется положительная динамика (+11,8% на конец 2008 года). Даже с учетом девальвации рубля в конце года долларовые цены в московских гостиницах по итогам 2008 года были выше, чем в 2007 году. Соответственно, отмечена положительная динамика доходности на номер.
В дальнейшем ситуация может развиваться по различным сценариям, но по аналогии с 1998-99 годами основных событий следует ожидать в марте-апреле. При этом в случае, когда тенденция к снижению корпоративных тарифов, прежде всего, в гостиницах класса «люкс», на которые «равняется» рынок, сохранится и усилится, то события 10-летней давности будут освежены в памяти предельно точно.
В складывающейся ситуации выход на рынок новых игроков может еще более его дестабилизировать, как это можно увидеть на примере Санкт-Петербурга, оказавшегося более уязвимым к кризису в начальной его фазе. В отличие от Москвы, в Северной столице в прошлом году было введено в строй три крупных отеля, и снижение темпов роста дохода на номер было зафиксировано уже в сентябре 2008 года. В октябре снижение доходов в Москве составило 5%, в Петербурге – 16%. Особенно «опасно» может быть расширение люкс- сегмента, что показывает исторический опыт Москвы: каким бы незначительным не было расширение этого субрынка в 1999 году за счет выхода отеля Marriott Аврора (230 номеров), оно «подтолкнуло» события к той «развязке», которая была подробно описана выше. Подтверждение этому выводу не следует далеко искать.
Более «дорогой» рынок Москвы показал в среднем по году худшие результаты, чем его более «демократичный» в ценовом плане конкурент на Неве: 11,8% по сравнению с 19,1%.
В целом, ни московским, ни питерским гостиницам не удалось сдержать давление обстоятельств на ценовую составляющую. Однако в Москве оно было более выраженным. Так, в ноябре 2008 года на фоне падения загрузки на 11%, показатель ADR впервые за последние 6 лет также показал отрицательную динамику (-18% от ноября 2008 года к ноябрю 2007).
Кто устойчивее к кризису? Не секрет, что негативные последствия кризиса не одинаково сказываются на различных рынках, и различные отели ощущают его также по-разному. При этом напрашивающийся вывод о том, что наиболее дорогие гостиницы оказываются уязвимее, чем более дешевые, подтверждается не всегда.
Диаграмма 3 показывает, каковы были последствия кризиса 1998 года для гостиниц верхнего сегмента Москвы. Как можно заметить, максимально уязвимыми оказались объекты, расположенные вне центра города, и, соответственно, не самого высокого класса. При этом некоторые из них после кризиса вообще перестали рассматриваться в качестве конкурентов отелям верхнего сегмента. Это относится к гостинице Sofitel (сейчас «Ирис конгресс-отель»), который с начала 1999 года «выбыл» из конкурентной выборки таких гостиниц как «Националь», московских Marriott , «Балчуг Kempinski». Пример «Софителя» показывает, что, несмотря на то, что вместимость гостиниц влияет на их рыночные показатели, определяющим фактором является все же местоположение отеля.
Другие хоть и сохранили свои места, но были серьезно «потеснены» конкурентами. А наиболее «приспособленными» оказались удачно расположенные отели высокого класса, где высокие (для соответствующего рынка) цены подкреплялись адекватным качеством обслуживания.
В целом, можно говорить о том, что кризис обостряет проблему соответствия цены качеству обслуживания, а также цены и «потребительской ценности» предложения.
Диаграмма 3
Объекты, расположенные в удалении от основных источников спроса на услугу размещения, не имеющие узнаваемого бренда и соответствующих ему стандартов, оказываются в более уязвимом положении и первыми теряют клиентов. (Марина Смирнова, старший вице-президент Jones Lang LaSalle Hotels, специально для RATA-news H&R) |
