|
Игорь Веретенников
Одна из основных проблем российского ресторанного бизнеса – нехватка инвестиций. Крупный капитал пока еще не пришел в эту сферу, что ограничивает возможности для развития небольших сетей, включающих в себя от 2 до 15 точек. Генерируемый ими денежный поток недостаточен для открытия большого числа новых заведений, персонала, квалифицированных менеджеров не хватает для выхода в регионы. Между тем мировая практика показывает, что оптимальной стратегией привлечения инвестиций в развитие сетей выступает франчайзинг. Как показал проведенный нами опрос рестораторов, в котором приняли участие более 120 собственников заведений общепита, более 60% предпринимателей настороженно относятся к франчайзингу. Основная причина – неуверенность в том, что франчайзи сможет поддержать необходимые стандарты деятельности и не нанести ущерб бренду той или иной сети. Кроме того, владельцев ресторанов считают, что поиск франчайзи является трудоемким и дорогостоящим процессом. Безусловно, в такой позиции есть значительная доля истины – но верным также будет утверждение, что все эти проблемы решаемы. Это подтверждает и мировая практика (общепит – абсолютный мировой лидер по числу созданных франшизных систем), и российский опыт. Причем речь здесь идет как о крупных сетях («Ростикс»), так и об относительно небольших компаниях (кафе-мороженое «Миа Дольче Джулия»). Очевидно, что главная проблема российских рестораторов заключается в том, что они практически не знакомы с практикой построения франшизных систем – 30% опрошенных обозначили, что плохо представляют себе сущность франчайзинга, еще 25% знакомы с ним на уровне теории.
Данная статья открывает цикл публикаций, посвященных построению франшизных систем в общепите. В этой и последующих публикациях будет рассказано о сущности и специфике разработки франчайзинговых проектов, расчете их экономической эффективности, их участниках, а также о поиске франчайзи.
Стратегия роста
На этапе разработки концепции ресторан находит рыночную нишу, которая еще никем не занята, или разрабатывает такую модель организации бизнес-процессов, которая дает компании некие преимущества (более дешевые закупки, низкая арендная плата и т.д.). Далее придумывается способ вовлечения в проект необходимых ресурсов и организуется работа заведения.
Особенностью этапа является специфика привлечения ресурсов – здесь присутствуют огромные риски возвратности финансового капитала, минимальное количество потенциальных инвесторов, дефицит человеческого капитала. Главным вовлеченным капиталом на данном этапе является сам предприниматель, который зачастую инвестирует свои финансовые ресурсы (либо способность договориться с венчурным капиталистом), вкладывает весь свой управленческий талант.
Ключевые проблемы этапа выражаются в незнании ресторана или развивающейся сети рынком, поэтому, что бы не делалось предпринимателем, все делается ради демонстрации – вот он, новый ресторан, и вот, с чем его «едят». Этап иногда длится очень долгий период времени, из-за чего заведение может «умереть», не выйдя на сетевую стадию развития.
Когда ресторан выведен на рынок, это значит, что целевая потребительская группа его «распробовала» и «попросила еще», происходит переход ко второму этапу - получения рыночного признания и экстенсивного увеличения количества потребителей. Для ресторана этот этап равноценен началу строительства сети.
Система задач на данном этапе состоит из решения таких проблем, как организация холдинговой структуры, оптимизация технологии производства, подбор квалифицированного персонала, построение прозрачной системы управления. Необходимо так отладить бизнес, чтобы весь спрос в рамках локального рынка был удовлетворен. Немаловажной составляющей здесь также является параллельное формирование имиджа и узнаваемости торговой марки, под которой работает сеть.
Момент перехода от первого этапа ко второму характеризуется, по-нашему мнению, возвратом средств, вложенных на первом этапе, и началом получения предпринимательского дохода на втором. Второй этап отличается еще и тем, что предпринимателю для осуществления своей деятельности достаточно легко периодически обращаться на рынок за свободными ресурсами с целью пополнения своих оборотных средств без сильного изменения структуры финансового капитала компании. Пожалуй, именно на этом этапе в настоящий момент находится большинство наиболее известных российских ресторанных холдингов. К переходу на следующий уровень развития в той или иной степени приблизился лишь Аркадий Новиков.
По прошествии некоторого количества времени (в каждом случае срок отличается), наступает момент насыщения локального рынка – если сначала используются количественные способы его освоения (привлечение гостей, реклама и т.п.), то после их исчерпания предприниматель сталкивается с необходимостью обращения к новым формам и методам интенсивного освоения рынка – теперь уже национального.
Для перехода к третьему этапу развития фирмы, то есть для выхода на национальный уровень требуется реализация инвестиционного проекта с привлечением финансового и управленческого ресурса, по своим масштабам несопоставимого с бизнесом предпринимателя, - не говоря уже об огромной потребности в квалифицированных кадрах.
Здесь возможны разные варианты удовлетворения потребности в ресурсах. Крайние из них следующие:
• НАЙТИ КРУПНОГО ПАРТНЕРА, обладающего требуемыми ресурсами, в лице корпорации или инвестора, что нередко выливается в продажу собственного бизнеса (или доли в нем, как это сделано холдингом «Арпиком») или доказанной рынком бизнес-идеи;
• РАЗБИТЬ ПРОЕКТ ПЕРЕХОДА на третий этап на более мелкие проекты, растянутые во времени и связанные с открытием новых ресторанов в некоторых наиболее привлекательных регионах – так, например, поступила петербургская «Идеальная чашка», вышедшая на московский рынок. Однако опыт показывает, что подобная стратегия часто приводит к потере темпа роста и появлению на рынке огромного количества конкурентов.
В мировой практике найдено решение приведенного выше противоречия – это широко распространенная на Западе и относительно недавно появившаяся в России практика реализации франчайзинговых проектов (франчайз-проектов). Суть франчайз-проекта состоит в том, что франчайзи (физическое или юридическое лицо, действующее в соответствии с приобретенной франшизой) приобретает право у франчайзора (физическое или юридическое лицо, предлагающее на продажу соглашения на условиях франшизы и обеспечивающее со своей стороны выполнение условий такого соглашения) осуществлять бизнес в рамках франчайзинговой сети под единой торговой маркой. При этом франчайзор предоставляет своему партнеру систему поддержки с целью минимизации рисков частного инвестора.
То есть, по сути, предприниматель запускает систему клонирования своего бизнеса с привлечением достаточно большого финансового ресурса. Более того - привлекается и мощный предпринимательский ресурс в лице инвесторов, покупающих франшизу. Реализуя франчайзинговый проект, предприниматель «обращается» к большому числу потенциальных инвесторов, желающих начать собственный бизнес с минимальным риском, предлагая вступить в единую франчайзинговую сеть и инвестировать свободные средства с определенной доходностью (зачастую срок окупаемости инвестиций в покупку франшизы составляет 1-2 года).
На основании сказанного выше напрашивается вывод, что реализация собственного франчайз-проекта для ресторанной сети выступает максимально привлекательным инвестиционным инструментом, так как инвестиции в разработку франчайзингового проекта окупаются при продаже франшиз в тысячи раз. Более того, реализация франчайзингового проекта позволяет снять системное ограничение при развитии собственного успешного бизнеса и интенсивно распространить положительный подтвержденный рыночной практикой опыт.
Франчайзинг для развития
Практически все ресторанные компании, имеющие зарегистрированную торговую марку и достигшие определенных успехов на рынке, в той или иной степени занимаются франчайзингом. Это связано с тем, что франчайз-проект начинается уже тогда, когда у компании открывается несколько ресторанов в рамках одного локального рынка. При работе по этой схеме бизнес уже задействует некоторые франчайзинговые механизмы. Тогда же, как правило, начинаются обращения от заинтересованных лиц, стремящихся получить информацию о возможности покупки технологий работы компании или прав на использование ее торговой марки. Здесь собственник бизнеса должен определиться, стоит ли ему запускать собственную франчайзинговую программу. Положительное решение обычно принимается в следующих случаях.
• У КОМПАНИИ ИМЕЮТСЯ ПРОБЛЕМЫ С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ ФИНАНСОВОГО КАПИТАЛА. Мы не ставим своей целью качественно отразить состояние рынков капиталов – финансового, человеческого, предпринимательского. Однако мы обозначим проблемы, связанные с возможностью свободного и оперативного обращения к их ресурсам, и практические примеры их решения. В настоящий момент у любой компании есть возможность привлечь инвестиции для своего развития. Например, это получение кредита под бизнес-план, подготовленный в соответствии с требованиями кредитной организации. Однако для компаний среднего бизнеса практически невозможно привлечь финансирование под проект создания региональной сети ресторанов. В основном это связано с критериями отбора финансируемых проектов. Средний бизнес «не проходит» отбор, так как его программы развития сопровождаются высоким риском провала - предпринимателю невозможно гарантировать перед банком управляемость и судьбу ресторана (особенно если их несколько), расположенного на большом удалении от центрального офиса холдинга. Далее, масштаб подобного проекта таков, что в сотни раз превышает стоимость активов заявителя и поэтому ни один «нормальный» банк не выдаст кредит компании, которой в таких масштабах нечем ответить по своим обязательствам. Франчайзинг позволяет привлечь капитал для открытия новых ресторанов, при этом не приходится прибегать к заимствованиям.
• У КОМПАНИИ ИМЕЮТСЯ ПРОБЛЕМЫ С ПОИСКОМ ПАРТНЕРОВ. Многим управленцам и предпринимателям знакома ситуация, когда разработаны понятные планы развития компании, однако для их реализации недостаточно самостоятельных, активных и компетентных людей (или же руководство фирмы занято решением оперативных и тактических вопросов). Более того, максимально эффективно проекты по росту компании (например, активное расширение рынка сбыта, выход фирмы в другие регионы, формирование национальной сбытовой сети) реализуются лишь такими «сотрудниками», которые мотивированы на совместное ведение бизнеса, обладают способностью работы в незнакомых условиях, вкладывают свои опыт и знания. Очевидно, что описанными свойствами обладает не совсем «сотрудник» (поэтому это слово взято нами в кавычки), а скорее партнер, который участвует в прибыли компании и заинтересован в ее увеличении.
Наиболее привлекательным партнером в данном случае является субъект, который ведет собственный бизнес либо готов его начать. Простой найм менеджеров для региональных ресторанов не решает подобную задачу – наемный сотрудник вряд ли начнет болеть душой за общее дело. Тогда как франчайзи, вступивший во франчайзинговую сеть, является инвестором в рамках вложенных им средств и выступает на локальном рынке партнером, который в меру своих способностей работает совместно с франчайзором, решая одинаковые проблемы, стремясь к одной с ним цели.
• МЕНЕДЖМЕНТ КОМПАНИИ СТРЕМИТСЯ УВЕЛИЧИТЬ СТОИМОСТЬ БИЗНЕСА. Не будем уделять много внимания рассмотрению данного фактора, так как всем понятно, что собственная сбытовая сеть – это гарант стабильности положения на рынке и стабильного денежного потока, который резко увеличивает стоимость всего бизнеса.
Кроме того, надо учитывать, что, с одной стороны, формализованные бизнес-технологии и успешная практика решения проблем подтверждают серьезность присутствия на рынке данной компании, факт достижения определенного этапа в своем развитии, имидж компании, которая может восприниматься как серьезный партнер в крупных проектах. С другой стороны, при наличии разработанного франшизного пакета в принципе не так уж и важно, как много и часто продается франшиза компании, готовый продукт все равно позволит привлечь надежных партнеров.
Франчайзинг против конкурентов
Кроме решения таких задач, как привлечение финансового капитала, поиск региональных партнеров и увеличение стоимости бизнеса, франчайзинг может быть полезен растущим ресторанным компаниям, которые намерены занять сильные позиции на региональных рынках, но опасаются конкуренции со стороны местных игроков.
Наиболее распространенная из этих проблем – ЗАНЯТИЕ РЕГИОНАЛЬНЫМИ РЕСТОРАННЫМИ СЕТЯМИ СВОБОДНЫХ РЫНОЧНЫХ НИШ. Например, в регионах РФ сейчас есть несколько динамично развивающихся сетей демократичных ресторанов русской кухни (можно назвать новосибирские столовые «Вилка-Ложка», самарские «Жили-Были» и т.д.). Эти структуры активно развиваются, к моменту, когда московские сети решат выйти на местные рынки, которые являются достаточно перспективными, позиция местных игроков будет непросто пошатнуть. Франчайзинг в данном случае выступает инструментом, позволяющим вывести столичные рестораны в регионы, - во-первых, талантливые местные предприниматели будут развивать московскую концепцию, а не прикладывать усилия для того, чтобы придумать что-нибудь новое. Во-вторых, появление в том или ином городе даже одного сетевого (франчайзингового) ресторана позволит закрепить позиции, которые можно использовать для дальнейшего развития.
Еще одна проблема, решаемая с помощью построения системы франчайзинга, - КОНКУРЕНЦИЯ СО СТОРОНЫ «ПИРАТОВ», копирующих ту или иную оригинальную концепцию, иногда выбирающих название, похожее на бренд известной сети. По сути, франчайзор передает свою технологию и бренд за деньги тем рестораторам, которые ее уже скопировали или же могут скопировать. Благодаря этому владеющая брендом сеть получает дополнительные средства, может быть уверена в качестве работы ресторана – ведь распространение некачественных изделий может негативно повлиять на всю товарную категорию.
Описанные выше стратегии играют большую роль при выборе франчайзинговой модели развития бизнеса. Однако наиболее очевидная и привлекательная для предпринимателя цель – ПОЛУЧЕНИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ДОХОДА. Франчайзор получает дополнительный доход от продажи оборудования, ингредиентов, аксессуаров, зарабатывает на оказании консультация для франчайзи. Более того, при вступлении во франчайзинговую сеть определенного количества франчайзи, постоянно закупающих «ключевой» сырьевой компонент для производства своей продукции (например, базу для производства мороженого или тесто для пиццы), структура дохода франчайзора меняется в сторону увеличения доли, получаемой от сети, – в отдельных случаях платежи, поступающие в качестве роялти, и наценка на поставляемое сырье составляют 40-50% в валовой выручке франчайзинговой сети ресторанов. |
